PROFESIONALIZAR LA GESTIÓN PARA CONSOLIDAR EL CRECIMIENTO

El desarrollo de una pequeña empresa es siempre una buena noticia. Significa que ha podido encontrar un nicho adecuado del mercado, que sus clientes confían y esperan más de ella, y que no sólo ellos van a beneficiarse sino también -entre otros- todos aquellos que se incorporen al proyecto por los nuevos puestos de trabajo que se generan. Pocas historias son tan interesantes como el escuchar, de boca de sus fundadores, cómo incluso grandes empresas se convirtieron en lo que hoy son habiendo empezado en el garaje, la cocina o el patio de su casa, superando uno a uno desde entonces los tropiezos que encontraron en el camino.

La prosperidad del negocio trae consigo nuevas actividades que se suman a las iniciales, hasta ahora en general a cargo del emprendedor y frecuentemente realizadas integralmente por él mismo, dedicadas a mantener funcionando la rueda operativa: comprar, producir, comercializar, vender, entregar, cobrar, financiar y pagar.

La creciente carga de trabajo obliga al emprendedor a sumar nuevos integrantes al proyecto, que generalmente provienen de «gente de confianza»: la propia familia, amigos o conocidos, los cuales quizás hasta pasen a formar parte de una sociedad y otros -o los mismos- constituirán muy probablemente a futuro en el nivel gerencial. Paulatinamente, la estructura demanda también la incorporación de niveles medios, los cuales suelen surgir de los operadores más idóneos y comprometidos, quienes ahora tendrán a cargo un sector completo con colaboradores del nivel de base.

Cada uno de los pasos de esta evolución trae consigo sus desafíos y algunos tropiezos, ahora ya no exclusivos del fundador sino también replicados en las flamantes gerencias y nivel medio. Muchos de estos dilemas surgen desde «el afuera»: nuevas demandas de los clientes en cantidad o calidad, necesidad de incorporar o requerir mejoras en los proveedores, crecientes embates de la competencia, mayores requisitos de entes gubernamentales y demás.

Pero parte de esos desafíos y tropiezos vienen del interior de la gestión:

  • ¿Está preparado el ahora directivo para mantener la sinergia entre todos los componentes de la organización? ¿Puede «despegar» de la rueda operativa o sigue siendo un protagonista principal a pesar de contar con varios niveles jerárquicos que podrían -de estar preparados- hacerse cargo de ella? ¿Siente que los demás están cuidando el negocio como él o ella lo hace, o simplemente parecen actuar desde la actitud de «yo sólo trabajo aquí»?
  • ¿Se comportan los gerentes y niveles medios a la altura de sus responsabilidades? ¿Saben y pueden planificar su gestión, organizar sus recursos (materiales, económicos, tecnológicos y humanos) con la probidad suficiente, o sólo se inclinan por algunas de esas facetas en detrimento de las demás? ¿Tienen la expertise suficiente para llevar un adecuado control de todo ello o se le escapan algunos? ¿Toman decisiones y resuelven problemas en tiempo y forma? ¿Trabajan en equipo y como equipo, o cada quien se dedica exclusivamente a «lo suyo»?

Todos y cada uno de estos interrogantes suelen tener, cuando las respuestas no son las óptimas, un denominador común: la organización ha crecido, pero la gestión no lo ha hecho en la misma medida y hace rato que ha empezado a «quedarnos chica» y nos aprieta cada vez más de la misma manera que un zapato cuando el pie ya incrementó su tamaño.

Si ésta es la situación, poco servirá insistir en incorporar nuevos miembros, aumentar los controles, enfatizar los esfuerzos normativos y disciplinarios o hacer más rigurosas las medidas disciplinarias: Ha llegado el tiempo de cambiar el paradigma y de profesionalizar la gestión.

 

¿Qué implica cambiar el paradigma y profesionalizar?

Entre otras cosas:

Abandonar el modelo del directivo omnipresente, que participa de todos los pequeños detalles de una realidad ya demasiado compleja como para que pueda con todo. Mientras se dedica a ellos, interviniendo en cada uno de los aspectos tácticos (propios de las gestiones de gerentes de área) y en algunos casos hasta de los operativos (que corresponden a los niveles medios de cada sector y sus colaboradores), poco tiempo queda para sus propias responsabilidades asociadas a cuestiones estratégicas (marcar el rumbo de la organización a través de la Misión, Visión y Valores, así como establecer Objetivos Integrales de largo plazo).

Consolidar el nivel gerencial y la estructura organizativa, describir las funciones que la integran para que se adecúen a lo que la organización precisa ahora y no a lo que fue exitoso en su momento pero ya no lo es.

Asegurar el desarrollo de sus propias competencias, las de sus gerentes y -a través de ellos y en cascada- las del nivel medio, todas ellas necesarias para estar a la altura de las diferentes gestiones tácticas y operativas, reemplazando el «personograma» (cada uno hace lo que puede a partir de sus talentos) por lo que organigrama y las descripciones de puesto demandan, para cubrir cada vez más sus requisitos. Y si en alguno de los casos la brecha es demasiado grande como para poder cerrarla mediante la formación, -decisión que puede facilitarse con una adecuada evaluación del potencial- reubicar al colaborador en donde sus competencias sean más cercanas a lo que el puesto requiere y cubrir la vacante mediante una selección interna o externa del personal. En este último caso, no ya apelando solamente a los conocidos sino a un proceso profesional de selección, que permite escoger entre candidatos ya a la altura de las exigencias porque el mercado está lleno de personas con las competencias adecuadas esperando incorporarse a un proyecto que valga la pena.

Mantener la sinergia en todos los niveles, consolidando la cadena de valor y relación proveedor-cliente interno, en la garantía de que la calidad de dicha relación es la que en definitiva determinará la calidad final que reciba el cliente final, ya que los problemas asociados a la cadena terminan repercutiendo en el nivel de los productos, servicios, costos, cantidades y tiempos en que podamos cumplir los compromisos asumidos.

Liderar la asunción de responsabilidades y compromiso en todos los niveles, para que todos y cada uno sean y se sientan parte del proyecto, con altos niveles de motivación y sentido de pertenencia, en un clima organizacional adecuado que los promueva.

Consolidar el control de gestión, enfocado cada vez menos en la costosa, burocrática y poco simpática vigilancia «cuerpo a cuerpo» de las actividades del colaborador y más en el uso adecuado de indicadores que muestren en tiempo real lo que está pasando y permitan tomar decisiones eficaces, otorgando a la vez mayores niveles de autonomía y participación de los actores de cada nivel en los «cómo» de su propio trabajo, fuente por excelencia de la responsabilidad, motivación y el sentido de pertenencia de todos los involucrados.


Enfrentar estos desafíos y tomar cartas en el asunto lo antes posible se vuelve entonces un imperativo de la gestión, para que la organización prospere y se desarrolle, en vez de continuar insistiendo en las viejas prácticas con el riesgo de engrosar la lista de «los que fracasan al triunfar»